《习坎文摘》2006年第2期(总第6期)
发表: 2010-08-09 00:24:32    浏览: 8669 次
本期导读


　　邓北平校长曾经指出：当前，我们一是要有忧患意识，不断探索学校新的发展思路，努力拓展学校的发展空间；二是要加强学校管理，“办好学校靠老师，发展学校靠经营，”学校发展得好不好，关键还是要靠管理，管理要成为学校发展的助推器，而不是学校发展的障碍。

　　怎样使管理成为学校发展的助推器？要点在于大力提高管理效能，而提高管理效能的核心在于提高执行力。

　　成在战略，功在执行，没有执行，一切都是空谈。没有执行力就没有竞争力，而提高执行力，不仅需要思考，更需要马上行动。

　　继《习坎》第三期之后，我们再次辑录了部分文章，探讨学校管理中的执行力问题，供大家学习借鉴。

文章目录


　　1、《48字真经：一箭洞穿执行力》 姜汝祥

　　2、《0.1>1—立即行动，速度第一》 姜汝祥

　　3、《战略决策──眼光决定安危，执行决定成功》

48字真经 一箭洞穿执行力


　　“48字真经，一箭洞穿执行力”这个观点来自于姜汝祥所著的《请给我结果》一书。该书是一本谈企业管理的书。其中心观点是：不要只完成任务，重要的是结果。本书的叙述风格还是比较轻松有趣的，它引用了大量的寓言、故事及生动的案例，让人比较容易理解。在对执行力的分析中作者提出了48字“真经”：认真第一，聪明第二；结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复；决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。

　　首先是执行的24字要诀。在执行之前，“决心第一，成败第二”，强调决心比成败重要，一旦决定，就要毫无动摇坚决贯彻执行。在执行过程中，“速度第一，完美第二”，强调即使0.1的进步也比没有进步好，过分追求1的结果往往是0，速度比完美重要。在执行之后，“胜利第一，理由第二”，强调执行的本质在于抓住结果，赢得胜利，任何理由和借口都没有意义。

　　其次是的16字原则。“结果提前，自我退后”，强调必须抛弃以自我中心，而建立以结果为中心的观念。在市场竞争的意义上，以人为本指的是以别人（消费者）为本，而不是以自己为本。因此要获得客户价值，就要结果提前，自我退后，或者说必须抛弃以自我为中心，而以结果为中心。“锁定目标，专注重复”，强调抛弃自大和抵制外在的诱惑，心无旁骛地把一件事情最到底，做出成绩。

　　最后是执行的8字方针。“认真第一，聪明第二”。书中讲了一个“小鲁班造房子的故事”：有个精于建筑工艺的木匠，被尊称为“小鲁班”。几十年过去了，一天他打算回家安度晚年。老板显然是舍不得他走，于是问他是否能帮忙再建一座房子。小鲁班心想如果自己继续认真造房子，估计老板会不让自己走，于是口头上答应了下来，但是心里却打好一个“聪明”的小主意。房子开始建了，但小鲁班的心早已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好后，小鲁班拿着钥匙向老板交差。老板却把那串钥匙郑重地交还给他，认真地说：“你在这里几乎都工作一辈子了，这座房子就算是我送给你的退休礼物吧！”听到这句话，小鲁班一时目瞪口呆，但是老板并没有开玩笑，可是一想起自己当初造这座房子时的马虎态度，他是既羞愧又后悔。从此小鲁班一家人就在这幢粗制滥造的房子里住着，体验着自己最后的“小聪明”和“不认真”带来的漏雨和漏风。

　　人总是喜欢动点“聪明”的小脑筋，以为因此可以什么事都搞定，然而却常常在关键时刻出现失误。而有执行力的人，在内心却是建立一个信念，世界上的事要从最简单、最基本的办法做起，建立端正的工作态度，认认真真、踏踏实实地做，才可能换来成功。一个真正认真负责的人，认真做事，执著一生。

　　48字真经，给我们很多启发，在生活、工作中，我们应该学习并结合实际融会贯通！

0.1>0——立即行动，速度第一


　　姜汝祥

　　执行就是要结果，一个差的结果也比没有结果强！有了0.1，就有0.2，0.1永远大于0。完美的结果永远是长期努力的结果。不要犹豫，立即行动，速度制胜！

　　“坐着不动永远也赚不到钱”，所以要行动。但与此同时，要想使成功的机率增大，就要尽可能在最短的时间内采取最多的行动。这就意味着在执行的过程中，我们除了要把握“行动”之外，还要切记“速度制胜”。追求完美，为了100而放弃1，结果得到0，那是执行的敌人。

　　蜜蜂和苍蝇的不同选择

　　科学家曾做过这样一个实验。

　　在只有窗户打开的半密闭的房间里，将6只蜜蜂和同样数目的苍蝇装进一个玻璃瓶中，把瓶子平放在桌上，瓶底朝着窗户。

　　然后，观察蜜蜂和苍蝇会有什么样的举动。

　　科学家们发现，蜜蜂们不紧不慢地在瓶底徘徊，直到力竭倒毙或饿死；而苍蝇们则不停地在瓶中“横冲直撞”，飞行速度明显高于蜜蜂，不到两分钟，它们就穿过另一端的瓶颈逃逸一空。

　　蜜蜂们以为，在光线最明亮的地方一定会找到囚室的出口。于是，它们不紧不慢地行动着，等待它们的结果却是死亡。而苍蝇们却成功地逃离了，这并不在于它们有什么特长，也不在于它们的智商水平的高低，关键在于它们不断地“横冲直撞”，在于它们懂得快速行动求得生存。

　　行动就会有收获，行动就会出结果。快速的行动，则更能保证我们得到想要的结果。

　　要想取得结果，就要付出行动。而最重要的是，要在最短的时间内付出行动，速度第一。因为面对生存问题，我们没有多余的时间。

　　一个差的结果也比没有结果强

　　有这样一个故事。

　　一位老和尚，他身边有着一帮虔诚的弟子。

　　这一天，他嘱咐弟子们每人去南山打一担柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴了。

　　无功而返，弟子们都有些垂头丧气，惟独有一个小和尚与师傅坦然相对。

　　师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上惟一的一只苹果摘来了。

　　后来，这位小和尚成了师傅的衣钵传人。

　　这个故事非常有价值，我觉得它揭示了一个基本道理：执行就是要有结果，一个差的结果也比没有结果强！

　　过去，我曾经很不理解国际上很流行的一句话：“先开枪，后瞄准。”因为在我们的印象中，一直都是要“先瞄准，后开枪”的。

　　但惠普前总裁卡莉给我们上了一课。她上台之后做的就是“先开枪，后瞄准”。

　　先开枪后瞄准的逻辑是执行的一个最基本的逻辑：一个差的结果也比没有结果强！所以有行动力的人永远都是先行动再说。

　　把信送给加西亚，怎么样？拿到信就行动，有行动才有目标，没有行动，目标就没有意义。

　　不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。社会主义和资本主义是有区别的，但如果我们不抓老鼠，这种区别有意义吗？

　　“凡是决定了的，就是对的”。这是什么？这是《麦当劳七大方针》中的最后一条，也是麦当劳方针中最重要的一条。

　　所有这些都说明了一个基本的道理：哪怕是一个差的结果，都比没有结果好。

　　不要盲目追求完美

　　有个贵族拥有一张出色的檀木做的弓，用这张弓射箭又远又准，他非常珍惜这张弓。

　　有一次，这个人仔细观察他的弓，他想：这弓虽然好，但还是有些笨重，外观也无特色，要是请人在弓上雕刻一些图案就好了。于是，他请了一位手艺人在弓上雕刻了一幅完整的行猎图。

　　当他欣喜地拉紧这张自认为完美无比的弓时，弓“咔”的一声断了……

　　盲目追求完美，可能会导致你只关注100，而忽略了0.1。我们常常会遇到这种现象，曾经为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。无数的实践告诉我们：如果你总是追求完美的结果，你得到的多半是一个完美的借口或理由。

　　完美的结果永远是长期努力的结果。如果要追求快速而有力地执行，我们就要习惯于接受不完美的结果。

　　完美，是执行的陷阱。

　　比如，我们服务顾客，永远做不到百分之百的客户满意度。虽然如此，我们却可以让客户更满意一点儿，然后努力，努力，再努力。

　　我们经营公司，不可能一下子就成为世界500强中的大公司，但至少我们可以不让公司亏损，然后再努力做到“致富”。

　　可是，假若有人说：“我们不能让顾客百分之百满意，所以干脆咱们不做了。”如果有人说：“既然我们不能发大财，那么这点小利也不要赚了。”

　　结果又会怎样？

　　不言而喻，我们什么都得不到。哪怕一个差的结果都比没有结果强，有了0.1，就有0.2。

　　0.1永远大于0，这是一个最基本的数学不等式，更是一个不需要证明的执行真理！

战略思维：眼光决定安危 执行决定成败


　　《孙子兵法》在开篇时就说，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”这段话，非常准确地概括了战略系统的结构。除了“天”和“地”两项属于自然因素外，其余三项正好构成了一个战略系统的三层结构：即价值、制度、权威。

　　这三个逻辑结构层每层相互衔接，互相影响，构成每个战略系统的内在结构框架。任何战略，缺少其中任何一个层次，都将是十分不完整的，也将在实施过程中遇到巨大障碍。我们经常听说，某某战略不错，就是执行不力。其实，问题就出在战略制定环节，出在战略本身。

　　价值层：眼光决定安危

　　价值层构成每个战略系统的内在精神价值、战略远景、奋斗目标以及何事优先、资源配置决策等内容。它决定战略的走向与力度。

　　●是非

　　“安危在是非，不在于强弱”（《韩非子•安危》），这是关于战略系统中价值观重要性的表述。其作用就是《孙子兵法》所说的“令民与上同意也”，为了就系统的总体价值选择达成一致，也就是今天人们常说的共同愿景。

　　●何事为先

　　有了共同价值观、共同愿景，只是在宏观远景目标和大的是非问题上达成了一致；但是，作为动态环境中的战略系统，仅有同一的价值观还不能保证系统的生命力。一般来说，一个有效的战略系统一定还存在一个对环境信息做出及时反映的决策程序，这就是“何事为先”的程序。

　　这种程序一般不进入事务性决策程序，而且经常没有明文规定，往往是高层团队的一种默契与共识。一般在磨合多年的老团队中能就“何事为先”问题迅速达成共识。但是一旦高层团队有新的成员加入，或者在重大业务方向上要进行调整，这种程序往往是产生高层冲突的导火索。这时，战略系统中权威的因素就能充分体系出来。但是，值得注意的是此时过多使用权威，容易造成多方面的负面影响，如高层不合，参与度降低，士气低下，甚至波及下属。此时最明智的选择是走向咖啡吧，放松一下。

　　●资源配置

　　这里的资源配置通常不是日常运营中的资金调配，而是与“何事优先”程序相关的长期资源配置问题。重大资源配置问题出现在这个层次是完全必要的，因为这往往涉及重大战略选择。比如像三星电子的关于品牌定位的决策，就是一项重大战略决策，其中就涉及长期的资金配置、人员配置。

　　制度层：执行决定成败

　　制度层的结构功能一方面是把价值层产生的战略决策通过制度化的方式规定下来，以便执行；另一方面用组织中长期形成的不言而喻的协作来配合程式化、政策化使其更有效的执行。

　　●法制

　　法制是将价值观转变为可执行可操作制度，是对包括权威的行使者在内的所有成员的约束，它能使治理变得客观、公正。

　　战国末年的思想家韩非子认为，人有对权势曲意逢迎的心理，这就使得人经常掩盖自己真实的思想与才干的某些方面，从而使识别人才变得并不容易。因此，韩非子认为，一方面权势者应该隐藏自己的见解与偏好；同时，如果权势者事必躬亲，会限制部属的才干的发挥。但要做到这点，必须有完善的法制。韩非子的上述思想历久弥新，其原因就在于，人性与权势环境下人的行为，几千年未有多大变化。

　　●考绩

　　考绩是组织确保目标实现的最重要的制度之一，也是遴选人才、强化组织价值观的重要措施。

　　韩非子在这方面提出了三个思想：第一，考绩就是“循名责实”“科群臣之能”，是对官员任事能力的考查。在论述具体考绩方法时，韩非子提出了一个独到的见解：听其言，观其行。这样既可以考核官员的能力，也可以考查官员的品行，看其是否是诚实守信之人。这种让当事人自己陈述其所能的考查方法，在现在公司的新员工考核期经常使用，只是我们不曾留心而已。这种办法往往能选出诚实笃行之人。

　　第二，考核与赏罚务必及时，执行要严肃，要使赏罚具有神圣性。现在，许多企业总是抱怨缺少执行力，其实很重要的一个原因在于管理者本人对考核、赏罚大权使用失当。有些企业一年考核一次，有些企业考核走过场。这都极大地消解了企业及其管理者的执行力。

　　第三，考绩要体现价值观，是非观，不能为了考绩而考绩。韩非子举了韩国和秦国的例子。韩国是从晋国分离出来的，分离出来后，由于没有及时统一法制，大臣们挑对自己有利的法去实行，破坏了法的权威性、完整性；而秦国赏罚分明，但是自从秦孝公、商鞅死了以后，“术”的作用被忽视了，大臣们通过战争谋求私利的行为没有及时察觉和惩罚，最后损害了国家的利益。

　　第四，考绩任用干部是最高管理者的重要职能，不能由别人代替。韩非子的这一观点与西方著名管理学著作《执行》的作者拉里•博西迪的观点如出一辙。拉里说，“大部分企业的领导者们总是把评估和奖励员工的具体工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施……这根本不是一种领导应有的姿态。”因此，“术”又与“势”联系起来了。

　　●流程

　　没有顺畅自如的流程，所有的结构功能因素就不能充分发挥效能，再好的谋划也无所作为。《执行》一书作者拉里•博西迪说，“必须理解人员、战略、运营这三个核心流程，而且你必须能够切实地管理起它们。……如果不了解这一点的话，你根本没有机会取得成功。”流程管理是通过领导力来实现的，这也正是拉里上面的话所要强调的。

　　不过，流程管理中仍有两个焦点：一是对细节问题的重视和强调；二是对过程的强调，要跟进并及时奖惩（这个问题将在第三结构层讨论）。就第一个问题，如果你了解了《孙子兵法》13篇中有12篇对每个战术的要点及细节不厌其烦地强调和铺陈就能明白，确保每一个战术细节执行的不折不扣在战略行动中的重要性！因此，我们将流程因素放在制度结构层来讲，目的就是要通过制度化来强化对战略中战术细节的强调。而且流程控制也是沟通上下结构的通道。

　　权威层：领导决定成就

　　权威结构层也可以称为领导力，但因为近来关于组织民主化的讨论使很多人对企业权威的认识有模糊不清之处，似乎知识型企业就没有必要存在权威。笔者认为这是对组织动力结构的错误认识造成的。

　　组织作为有活力的机体，它的一切动能都来自结构而形成的势，无论目标、领导、考绩、沟通、赏罚等都来自一个目的论式的形式。这种形式类似于亚里士多德的形式因，它是一种塑形力量，无论是否承认，它都发生作用。所谓组织民主化，应该改革的是权威的行使方式，而不是取消权威本身。

　　●领导力

　　领导力是权威形成的主要来源之一，也是战略结构各个层次贯通的动力。韩非子关于领导力的论述给我们很多启发：第一，领导力的四因素。韩非子认为，有四个因素构成权威的来源，“一曰天时，二曰人心，三曰技能，四曰势位。”这里值得注意的是韩非子提到了人心，他认为如果违背了人心，即使有多大的力量也不能成就事业，而有了人心，事业似乎能自动成功；第二，韩非子认为，领导力的来源是众人助力以成势。这与上面讲的人心一样，再次表现了韩非子对权威来源于众人的认识，与他提倡的专权思想相反相成，共同形成了对组织中权威的来源与必要性的认识；第三，领导力的流失。韩非子认为，领导力是不能分享的，是君王独擅的，但是，领导力还是经常面临流失。流失的原因就在于“五壅”，即：臣闭其主曰壅，臣制财利曰壅，臣擅行令曰壅，臣得行义曰壅，臣得树人曰壅。这些明显的专权思想反映了那个战乱时代的残酷现实，君王稍不留神，就有被弑的危险。从今天来看，财务权与行政权没有一定程度的集中也不行，否则就会失控。

　　●用人

　　韩非子关于用人的思想，在考绩中已有介绍。这里还要介绍一下他的用人思想的另一面：第一，循天顺人在前，循名责实在后。这些思想对今天人来说非常具有借鉴意义，因为现在有一种倾向把提高执行力强调到了不适当的高度，似乎执行力就是无条件的提高业务指标，凡是达不到指标的，统统都是下属的错。而韩非子作为一个提倡“权术”的人竟然还提倡“立可为之赏，设可避之罚”，提倡让人轻松完成任务，这可真是匪夷所思，但事实就是如此。这一点是值得现在的管理者反思的。

　　第二，韩非子提倡职责分明，不要交叉，因为这样容易引起纠纷。这一思想应该说成了人力资源设计的基本原理了。但是，所谓职能交叉、矩阵式职能结构等理论仍经常出现在各个组织中。从目前国内企业实践来看，大部分实行这种结构的，效果都不好，节省的人力成本都被扯皮给抵消了。

　　第三，韩非子还明确提出要爱护臣民，要使他们富贵，要抚恤他们的劳苦，爱怜他们的忧伤，如果不这么做就相当于一个人看到墙上有大洞不去补，反而去粉饰它，不知道墙就要倒了。对于各种组织的领导者，众人成势的道路要牢记于心，才会经常意识到墙是不是要倒了，就知道自己该干些什么了。

　　●授权与专权

　　授权与专权的问题，是各种组织机构在战略制定与实施过程中经常遇到的大问题，处理不好，会使组织的机能大打折扣。韩非子关于这个问题的思想也能给我们很好的启发。

　　第一，韩非子总体上提倡无为而治。因为这样君王才能保持一个超脱的地位，才能看清许多人和事。韩非子认为，君王大权不能放，但要防“五壅”；除此之外，韩非子明确反对事必亲躬式的专权作风。这样做既不能使每件事都亲躬，也不能考察下属的能力，更重要的还会干扰下属做事；

　　第二，防止权威流失。韩非子强调控制大的方面，这似乎与强调细节的提法向左。实际上并非矛盾，所谓细节也是战略性细节，领导者决不会去为车间清洁地板，而且即使是战略性细节也不是要领导者亲自去做，而是关注、反馈、调整、推进等等；

　　第三，通过建立赏罚机制而实现授权。这里需要要强调一点的是制度性授权，而非主观上凭感觉的授权，这样的授权才能收到效果。否则，下属整天提心吊胆，不知事情好坏的标准，这样的授权是无效的。

　　总而言之，在全球化的今天，当我们讨论战略、系统、执行、结构等问题时，千万要记住与我们的文化有关。毕竟，全球化首先是一件文化事件，它最后的逻辑是以产品为载体的综合文化实力的竞争。